從重組夏新完成借殼上市，再到物貿(mào)聯(lián)動、產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式創(chuàng)新，廈門象嶼在激烈的市場競爭中不斷突圍，完成了一次又一次飛躍，成長為一家營收突破3600億元的行業(yè)龍頭，并助力控股股東象嶼集團連續(xù)四年榮登世界五百強榜單。
　　“上市之后，廈門象嶼一直在不斷探索適合自身發(fā)展的道路。成績的背后是無數(shù)次堅持市場化改革的努力，在激烈的競爭中保持基業(yè)長青。”象嶼集團黨委書記、董事長，廈門象嶼董事長張水利接受中國證券報記者專訪時表示。
　　從“看天吃飯”到“旱澇保收”
　　廈門象嶼曾經(jīng)有過一段轉(zhuǎn)型迷茫期
　　“當時，公司經(jīng)營比較粗獷，業(yè)務形態(tài)還是傳統(tǒng)的貿(mào)易+物流，客戶以傳統(tǒng)貿(mào)易商為主，受市場波動影響較大。上市頭五年，公司收益率不達預期。”張水利說。
　　轉(zhuǎn)型之路在哪？“廈門象嶼在不斷探索。2013年作出一個重要戰(zhàn)略決策，就是進軍東北市場。”張水利回憶，在相關政策支持下，我們瞅準農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展時機，立足供應鏈主線，東北的相關投資項目迅速落地，創(chuàng)造出“當年立項，當年建設，當年投產(chǎn)，當年納稅”的象嶼速度，成為象嶼旗下單家企業(yè)首個獲利超過1億元的項目。同時，象嶼將糧食產(chǎn)業(yè)鏈的成功模式進一步復制到其他大宗商品業(yè)務板塊，為供應鏈服務行業(yè)的發(fā)展提供了很好的示范。

　　在張水利看來，這次突破不僅僅是利潤，更重要的是激發(fā)了業(yè)務團隊的再創(chuàng)業(yè)激情，使得公司在后續(xù)發(fā)展中能夠不斷突破并完成一次次轉(zhuǎn)型。
　　目前，廈門象嶼聚焦大宗商品產(chǎn)業(yè)領域，通過“四流合一”的供應鏈綜合服務平臺，沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上下游延伸，形成具有廈門象嶼特色的“全產(chǎn)業(yè)鏈服務模式”，已成功運用到金屬礦產(chǎn)、農(nóng)產(chǎn)品、能源化工等產(chǎn)業(yè)服務領域。隨著供應鏈綜合服務的不斷深化，公司盈利來源逐步轉(zhuǎn)型為“以服務收益為主”（占比超40%），兼具金融收益和交易收益，由“看天吃飯”的商品買賣價差，調(diào)整為“旱澇保收”的供應鏈服務收益。此外，商品組合和客戶結(jié)構實現(xiàn)全面優(yōu)化，實體制造業(yè)企業(yè)服務量占比超過50%。
　　2021年三季報顯示，報告期內(nèi)，廈門象嶼實現(xiàn)營業(yè)收入3444億元，同比增長28%，歸母凈利潤為16.56億元，同比大漲78%。其中，第三季度實現(xiàn)歸母凈利潤約5.19億元，同比增長95.08%。整體經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)同期歷史新高。
　　“我們的產(chǎn)業(yè)始終圍繞實體經(jīng)濟需求布局。”張水利告訴記者，廈門象嶼明確了“為廣大制造業(yè)企業(yè)提供全方位供應鏈解決方案”的企業(yè)定位，將積極融入國家戰(zhàn)略，圍繞實體經(jīng)濟的需求進行產(chǎn)業(yè)布局，通過覆蓋全國、連接海外的網(wǎng)絡化物流服務體系，為客戶提供高品質(zhì)、全流程、定制化的大宗商品物流服務和多式聯(lián)運綜合解決方案，并提供采銷、金融、信息、加工等供應鏈綜合服務，提升產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈的穩(wěn)定性和競爭力，助推中國制造業(yè)提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級，最終實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

　　構建企業(yè)抗風險“屏障”
　　對于體量龐大、發(fā)展迅速的供應鏈行業(yè)，把握住市場及行業(yè)機遇“做大”只是發(fā)展的第一步，如何構建良好的風險控制體系，才是企業(yè)長久生存的關鍵。
　　在張水利看來，作為一家國有企業(yè)，要對國有資產(chǎn)的保值增值負責，因此找準市場定位非常重要，把風險控制在合理范圍是保持可持續(xù)發(fā)展的重要前提。“這不僅是供應鏈行業(yè)的生存法門，也是國有企業(yè)保值增值的底線。”張水利說。

　　2013年外部企業(yè)的倉儲管理失控及2015年的商品價格暴跌，給廈門象嶼的經(jīng)營帶來一些影響，也給處于轉(zhuǎn)型期的公司敲響了警鐘，管理層開始重新審視發(fā)展路徑中的“為”與“不為”。張水利告訴記者，為此公司內(nèi)部總結(jié)形成了風險管控的“三個不等式”：“企業(yè)信用不等于還款保證，管住貨權不等于沒有風險，合規(guī)不等于問心無愧。”這為未來發(fā)展奠定了較為堅實的風控基礎。
　　“我們開始意識到客戶結(jié)構、產(chǎn)業(yè)模式、業(yè)務模式的重要性，并于2015年開始把供應鏈業(yè)務真正做實，逐步推動物貿(mào)聯(lián)動、產(chǎn)融結(jié)合，并不斷豐富與提升供應鏈業(yè)務的內(nèi)涵。”張水利表示，在業(yè)務選擇上，以流動性好的工業(yè)原輔材料等大宗商品為主，并綜合考量季節(jié)性因素，保證每月業(yè)務盡量平穩(wěn)，避免出現(xiàn)極端旺季和淡季的情況。客戶結(jié)構方面，從以往的貿(mào)易商為主轉(zhuǎn)向制造業(yè)企業(yè)為主，從而降低供應鏈業(yè)務的違約風險，提升經(jīng)營的穩(wěn)定性。同時，業(yè)務規(guī)模有嚴格紅線，單一產(chǎn)品占比不得超過30%。
　　張水利表示，緊緊守住“三個不等式”的“緊箍咒”，成為象嶼應對市場波動和競爭的“金箍棒”，通過穩(wěn)扎穩(wěn)打的遞進式發(fā)展，在廈門象嶼的助力下，象嶼集團用22年的時間進入了世界500強。
　　人才是發(fā)展的活水
　　張水利近期的一項重要工作安排是深入集團的各個條線，與2000多位中層年輕干部談足球、談社會熱點、談很多年輕人喜歡的話題。張水利希望大家思考體悟，這些熱點背后的經(jīng)營管理啟示。

　　“企業(yè)發(fā)展離不開人才，年輕人是引領象嶼走向未來的活水。”張水利告訴記者，高度市場化是企業(yè)發(fā)展的基礎，而人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵。廈門象嶼堅持從實戰(zhàn)中選拔干部，以能力為導向、以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，不唯學歷、不唯資歷、不唯身份、不拘一格，公司將“德能勤績廉”的用人導向原則融入公司文化。
　　除了不斷提升企業(yè)現(xiàn)代化治理水平，廈門象嶼還利用上市公司平臺在人才引進、激勵機制上進行突破創(chuàng)新，推出福建省國企首例“股票期權+限制性股票”復合型股權激勵計劃，對管理團隊進行有效的激勵。
　　當前，廈門象嶼的公司治理架構清晰，各分子公司管理統(tǒng)一性持續(xù)增強，處處體現(xiàn)出市場化活力和自信。除了建立完善的人才制度，作為一家上市公司，廈門象嶼還將分紅制度化并寫入公司章程，規(guī)定每年按照不低于利潤30%的比例進行分紅，用實際行動持續(xù)回報股東。