編者按
　　近年來，象嶼集團(tuán)獲得了高速的發(fā)展，除了內(nèi)生的良性驅(qū)動，產(chǎn)業(yè)并購也為象嶼的成長插上了翅膀。投資并購是高風(fēng)險(xiǎn)的事情，而在風(fēng)險(xiǎn)管控方面口碑頗豐的象嶼則獲得了巨大成功。象嶼是如何做到的？產(chǎn)業(yè)并購的象嶼模式是什么？日前，象嶼集團(tuán)張水利董事長在《海西夜話》沙龍上為大家揭秘，提出了象嶼產(chǎn)業(yè)并購的“黃金股比”概念，9月29日《海西晨報(bào)》整版刊登演講全文，讓我們來看看“水哥”的并購理念。

　　“應(yīng)該說，這是我第一次走出公司，到社會上跟大家作交流演講。本人并非科班出身，普通話也不太標(biāo)準(zhǔn)，去北方出差講話時(shí)甚至還要帶翻譯。因此講得不好，希望大家原諒?！?br />　　27日晚，在由海西并購俱樂部舉辦的第16期《海西夜話》沙龍活動上，廈門象嶼集團(tuán)董事長張水利給幾十位政商以及學(xué)術(shù)界代表作了一場投資并購主題演講。
　　這位給人第一印象是不茍言笑、隨性率直的象嶼集團(tuán)“一哥”，在演講前的一段“自黑”式開場白，卻一下子把現(xiàn)場氣氛帶活躍起來了。
　　作為廈門一家土生土長的企業(yè)，象嶼集團(tuán)成立至今已有21個(gè)年頭。而按張水利的話說，他在象嶼的時(shí)間比這還要長———在集團(tuán)還沒組建的時(shí)候，他就已經(jīng)進(jìn)入象嶼，并與它一起成長?！耙惨虼?，現(xiàn)在集團(tuán)里很多同事，只要在非正式場合，都叫我‘水哥’?！?br />　　在談及晚上演講主題時(shí)，張水利又顯得很謙遜。他說：“其實(shí)我對并購理論了解得不太多，我只是把一些并購案例拿出來跟大家交流，這些案例成功的很多，也有失敗的。我今天主要分享失敗的案例，因?yàn)槲覀兿髱Z集團(tuán)永遠(yuǎn)是在自我否定中前行。況且，這些案例能夠提醒大家，不能重蹈覆轍?！?br />　　談原則
　　并購應(yīng)順著產(chǎn)業(yè)鏈走
　　“并購按屬性概念劃分有很多，我們集團(tuán)走的是產(chǎn)業(yè)并購?！睆埶f，產(chǎn)業(yè)并購中應(yīng)該遵循的原則，一是鏈條延伸，二是規(guī)模增長，三是整合創(chuàng)新。
　　“鏈條延伸就是順著產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行上下游之間的產(chǎn)業(yè)并購。因?yàn)樽鍪觳蛔錾?，我們通過熟悉的產(chǎn)業(yè)鏈，把中間做好之后，順著上下游做，這樣風(fēng)險(xiǎn)相對比較可控。而在鏈條延伸過程中，我們可以取得規(guī)模的增長，提升行業(yè)地位，形成品牌效益。”
　　對于產(chǎn)業(yè)并購，張水利強(qiáng)調(diào)，投前論證非常重要，而且對現(xiàn)金流報(bào)表要加以研究，“我們前段時(shí)間有討論一個(gè)并購案例，從可研報(bào)告看，應(yīng)該說評估價(jià)值好，對價(jià)也好，企業(yè)發(fā)展前景也不錯(cuò)，然而，很多資產(chǎn)是難以變現(xiàn)的。如果沒有對整個(gè)現(xiàn)金流量表進(jìn)行有效的分析，那貿(mào)然進(jìn)去之后現(xiàn)金會出問題，就是因?yàn)榇罅康馁Y產(chǎn)難以變現(xiàn)?！?br />　　根據(jù)多年來在市場上的摸爬滾打，張水利還得出一個(gè)產(chǎn)業(yè)并購的“黃金股比”，那就是6:4。
　　“我們產(chǎn)業(yè)并購是拿來主義，人家好好一個(gè)企業(yè)要再發(fā)展，可能存在資金問題、管理問題。而我們有資金、有人才，風(fēng)控也做得比較到位，但是要發(fā)揮原有企業(yè)的能力，你并購的時(shí)候不要只剩下10%到20%的股比?！睆埶f，“我們東北有個(gè)項(xiàng)目很成功，但經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也不少，跟我們合作的企業(yè)，原有股東股比原則上要40%以上，我們收購不能超過60%，這才有利于達(dá)到1+1大于2的目標(biāo)。否則，如果收購方的股比達(dá)到80%到90%，基本上跟變現(xiàn)差不多，那被并購方有可能另起爐灶，再跟你惡性競爭。”
　　張水利感慨地談到，股比的設(shè)計(jì)也是這幾年摸索出來的，收購的股比原則上第一要控股，這是毫無疑問的，因?yàn)榭毓刹拍懿①彽?，融資才能得到保障；第二，股比不能收太多，40%要留給原有的團(tuán)隊(duì)，讓它跟公司一起成長。
　　談融合
　　文化整合是并購難點(diǎn)
　　張水利坦承，投資并購是高風(fēng)險(xiǎn)的行為，是一場財(cái)力與智力的高級融合。而產(chǎn)業(yè)并購更為復(fù)雜，必須面對來自戰(zhàn)略、市場、管理、文化等方面的沖突和挑戰(zhàn)，對并購方的軟實(shí)力要求更多。張水利說，在所有并購案例中，最難解決的應(yīng)該是文化整合問題。
　　他舉了個(gè)例子———
　　“我們有一家浙江的合作伙伴，老板今年63歲，他這幾年并購了七八家國有氧化鋁工廠，做得很成功。我跟他交流的時(shí)候，他談及并購文化融合時(shí)講到，公司派總經(jīng)理和董事長去被并購公司的時(shí)候，只允許一個(gè)人去，不允許帶人，且一年內(nèi)不允許裁員，母公司一年內(nèi)也不對被并購的公司進(jìn)行管理稽核。我問這“三不”原則怎么做？他說，老國企最重要的就是安全感，你一過來就說我們文化比你強(qiáng)，什么都否定人家，馬上就面臨爭論爭吵。國有老廠活不下去的原因就是成本大、效率低，我們就是決策快、生產(chǎn)好，要讓他們看懂?？炊怂麄冏匀欢痪蜁觥？偛恳荒陜?nèi)不能稽核，就不要?jiǎng)硬粍右晕覀兊囊髞硪罄蠌S，你要用一年時(shí)間慢慢地融入。如果采取一刀切，可能一年就可以賺很多錢，但那叫殺雞取卵，文化沒有融入進(jìn)來，他不知道為什么要這樣做，你很難解決企業(yè)發(fā)展過程中的問題。只有用一年時(shí)間，讓他們了解我們的良苦用心，才能一勞永逸。”
　　張水利還以象嶼集團(tuán)本身為例說：“我們一個(gè)班子五六個(gè)人就好像一個(gè)人，發(fā)出的都是同一個(gè)聲音。因?yàn)榇蠹覍ζ髽I(yè)高度認(rèn)同，對企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)發(fā)展高度認(rèn)可。所以文化是很重要的，并購過程中成敗不是產(chǎn)品的好壞，假如文化的融合沒有推進(jìn)，好的機(jī)會也在內(nèi)耗中喪失?！?br />　　談時(shí)機(jī)
　　選擇投入時(shí)間不能太早
　　“我出國的時(shí)候很喜歡去逛國外的大超市，因?yàn)樵趪獬欣铮切┦卟擞肋h(yuǎn)是那么漂亮，整理得那么好，這讓我一直很羨慕，因?yàn)槲覀冇∠笾械囊恍┺r(nóng)貿(mào)市場，環(huán)境比較雜亂，感覺相當(dāng)不好，造成這個(gè)差別的一個(gè)原因是國內(nèi)冷鏈物流發(fā)展滯后?！?br />　　張水利說，也許有了這個(gè)感覺，所以他一直想延伸做冷鏈物流。于是，在2007年、2008年時(shí)就開始推動了?！拔覀兏愀垡患易隼滏溛锪鞯钠髽I(yè)成立合資公司?，F(xiàn)在回頭看，當(dāng)時(shí)的方向和目標(biāo)應(yīng)該沒有問題，但時(shí)機(jī)選擇太早，最終虧到第三年了虧不起，香港出資方雖然還要保留公司，但主業(yè)已經(jīng)偏離了冷鏈物流?！?br />　　張水利談到，冷鏈?zhǔn)巧鐣拿靼l(fā)展的必然產(chǎn)物，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，未來農(nóng)貿(mào)市場的采購方式會逐步被替代。但是由于時(shí)間選擇太早，三年后公司就退出這個(gè)項(xiàng)目了了?！斑@可能跟中國傳統(tǒng)文化有關(guān)系，中國人認(rèn)為去菜市場買菜才有買菜的感覺?！?br />　　“我總結(jié)這個(gè)項(xiàng)目失敗的原因就是投入時(shí)間太早，可能五年后投就可以成功，所以并購時(shí)機(jī)的選擇是很重要的。”張水利說。

來源：《海西晨報(bào)》
作者：晨報(bào)記者 劉清華  通訊員 林珊珊
http://history.sunnews.cn/dzb/hxcb/html/2016-09/29/content_687462.htm